SF6气体回收装置_SF6抽真空充气装置_SF6气体检测仪器   武汉锐拓普电力设备有限公司  
  首页 | 联系我们
 
 
 
 
 
 
我的位置: > 新闻中心 >> 我国企业实施信息化并不都是一帆风顺的

我国企业实施信息化并不都是一帆风顺的

摘要:本文根据山东电力集团公司信息化建设的实践,分析了企业信息化的发展状况,提出了管理创新在信息化建设中的重要作用,结合山东电力集团公司的经验与做法提出了自己的看法。

目前,在发达国家的大公司中,企业信息化水平已达到相当高的程度,形成了巨大而全面的竞争优势。我国企业的信息化建设,在学习、引进现代化管理的同时,也取得了很大进步,为企业与企业管理的现代化创造了良好条件。

但是,我国企业实施信息化并不都是一帆风顺的,一项调查显示我国企业在实施ERP时成功的只有10%-20%,大部分企业发现自己的信息化投资并未获得预期的收益。我国企业信息化水平与与发达国家先进企业相比,仍然存在着明显的差距,信息化硬件(信息系统软件、硬件)方面已差别不大,差距主要体现在管理的软件上。

山东电力集团公司作为国家电网公司的标杆式企业,在公司发展壮大过程中,不断解放思想,开拓进取,在信息化建设方面进行了有益的探索和实践。2009年11月12日,公司ERP系统全面上线,涉及财务管理、设备管理、项目管理、物资管理和人力资源管理五大模块。2010年,人财物集约化信息平台基本建成,标志着公司信息化管理水平迈上一个新的台阶。公司整体运营效率、核心竞争力和综合实力明显提高。公司售电量、资产总额、主营业务收入分别是“十五”末的1.86倍、1.68倍和2.31倍,连年被评为国家电网公司同业对标综合管理标杆单位。公司总经理李同智在公司2011年两会报告中初步总结了信息化建设的成功经验:公司已基本实现了人财物集约化管理,全面建成覆盖各项业务的信息系统,信息化整体水平快速步入国家电网公司先进行列,公司管理初步实现了由松散粗放到集约高效的重大转变。国家电网公司负责信息化工作的部门领导人在参观山东ERP系统时指出,公司信息化水平提高很快,刷新了国家电网公司系统ERP实施的最快记录。

山东电力集团公司信息化建设的成功经验给了我们很多有益的启示,主要有:

一是管理创新是信息化建设成功的关键因素。

企业信息化实质是一种管理思想的建设,它首先是一个管理上的问题,其次才是技术上的问题。“三分技术、七分管理”,它恰当地说明了信息技术与管理在企业信息化建设中的作用和地位。信息化建设,其实是对企业传统管理模式的一次传承、创新,利用先进的管理思想和观念进行变革,推动信息化的建设。信息化是手段、工具,而不是目的。打个比方,企业的可持续发展就如同走在一条通往未来的道路上,信息化建设把这条道路扩展成为了信息高速公路,有了高速公路,没有交通工具体现不出高速公路的优势,而管理创新就是一辆动力强劲的汽车,两者的结合就相当于企业进入了跨越式发展的阶段。

山东电力集团公司不把企业信息化作为一个孤立过程看待,主动创新企业原有的经营机制、组织形式、业务流程、运作方式,始终坚持信息化建设与管理创新相结合,建立有自身特色的企业管理体系。山东电力集团公司基于电网发展战略的考虑,大力推进“两个转变”,即“转变电网发展方式”、“转变公司发展方式”。随着特高压电网建设的全面推进,“转变电网发展方式”已进入实质推进的阶段。实现公司发展方式的转变,就是实施集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设。实现这些管理目标的立足点和基础是信息化。山东电力集团公司下大力气深入推进信息化建设,全面实施人力资源、财务、物资集约化管理,构建大规划、大建设、大运行、大生产、大营销体系(即“三集五大”)。大力变革组织架构,积极创新管理方式,优化业务流程,全面提高发展的质量和效率。如对资产全生命周期的管理,山东电力集团公司通过ERP系统建设已建立了统一的资产管理信息化平台,导入了完整的资产数据,并通过和项目管理、财务管理、设备管理等模块的有效集成,提升了数据质量。在资产管理信息化平台的基础上,实行资产全生命周期管理(LCAM),全面、动态地监管资产生命周期内各个环节,即:规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改、报废的全过程,建立各部门协同配合的资产管理新模式,实现精细化的资产运维管理,为领导者的决策提供最准确、最及时的信息,最大限度地辅助管理者保障国有资产保值增值,确保电网可靠稳定运行。

二是以信息化建设推进企业管理创新。

企业信息化过程是企业管理创新的过程,信息化建设是管理思想的建设,管理创新是信息化建设成功的基础。山东电力集团公司坚持以企业流程为核心。如传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门,各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的结构,即 “科层制”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展,也有利于企业的稳定。但是,他的缺点是各部门之间缺乏协调和沟通。以企业流程为核心,将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去,跨越职能部门的局限,缩短信息沟通的渠道和时间,建立扁平化的组织结构,从而提高工作效率。“科层制”管理割断了员工与内外部顾客的关系,员工是从上级领导的角度考虑问题,而不是从顾客的角度思考如何增加价值。在实践中,不仅要在公司内部大力倡导管理思想的转变与更新,还要通过学习、教育和培训的方式,引入新的管理理念,必要时可以“走出去”,学习先进企业的管理思想。把管理创新与信息化建设结合起来,以强大信息技术为支撑的管理创新,是推进现代企业制度建立,从根本上提升企业整体管理水平和核心竞争力,实现管理水平的跨越式发展的重要手段。

三是坚持持续改进的原则。

期望通过几场管理创新活动就能彻底解决一切管理问题是不现实的。持续改进是一种全公司广泛参与的对现有企业行为进行的渐进式改变过程,是不断进行管理创新,积跬步以至千里的行为。如山东电力集团公司人力资源创新管理,能够紧密结合企业发展规划实际情况,客观深入分析面临的机遇和挑战,全面核查现有人力资源现状,认真分析人才成长规律,积极构建和完善与公司发展战略相匹配的人力资源发展战略。建立健全人才培养机制,丰富培养模式,促进人才的成长和发展。拓宽员工成才通道。支持员工在职业发展通道之间交流锻炼,在不同专业将学习交流、转换角色、轮岗锻炼,为人才提供学习锻炼的机会。丰富人才培养模式。把教育培训作为人才培养的重要手段,加强培训管理体系建设,优化整合培训资源。完善人才激励机制,为人才创造良好的环境和发展空间。完善人才激励机制:一是事业激励,为高层次人才干事业构筑阶梯、搭建平台,拓宽高技能人才发展空间和成长通道;二是薪酬激励,逐步建立并实行以市场导向的激励机制,逐步建立员工凭业绩贡献确定收入分配的使用待遇机制;三是竞争激励,引入竞争机制,动态管理,优胜劣汰,激发高层次人才不断拼搏进取的精神。

实施持续改进的关键在于:需要企业内的紧密协作。在不少情况下,持续改进的各个环节都不只是涉及某个部门。这也就意味着,如果缺乏协作,不仅改进效果会受到影响,企业还有可能因改进活动本身而引发意想不到的冲突,最终给企业的业绩造成不利影响。需要全员参与。只有少数人参与的改进不仅难以促使企业发生飞跃,而且难以持久。提高持续改进能力主要是依靠每位员工都具有发现与解决问题的能力,以及高度创造性的思维模式。

四是积极开展标准化建设。

2011年是山东电力集团公司确定的“标准化建设年”。开展“标准化建设年”活动是根据国家电网公司要求、结合公司改革发展实际做出的一项战略决策。标准化建设是实现发展方式转变的关键因素,是深入推进“三集五大”体系建设的重要基础,也是规范现代企业管理的必由之路。山东电力集团公司以国家电网公司标准管理体系(SG9000)建设要求为指导,以贯穿省、市、县三级的业务流程为主线,按照统一建设、统一标准、融合业务、有序推进的原则,建立基于业务体系和管理流程的公司标准体系,统一技术、管理和工作标准,实现业务与标准的唯一对应和全面覆盖,促进公司集团化运作、集约化发展和精益化管理。截至2010年底,编制完成管理标准和工作标准1129项,其中,管理标准体系包含24类167项;工作标准体系包括962项;建成运行了技术标准体系及其信息管理系统,包括技术基础标准和专业技术标准共20类4114项,公司系统实现了技术标准资源的共享。

山东电力集团公司在标准化建设中重点抓了以下工作,取得了良好效果:一是制定详尽可行的技术管理标准体系。技术管理标准是标准化管理体系的核心,其它标准都要围绕技术管理标准进行,并为技术管理标准服务。二是要建立快速灵活、优质高效的工作标准。工作标准是对各部门、单位的各类人员的基本职责、工作要求、考核办法所作的规定,包括职责权利、工作程序、办事细则、考核标准等。三是要加强监督检查和考核力度,确保标准化管理体系的有效运行。企业标准化管理部门统一负责管理本企业的标准化工作,编制适应本企业的标准化管理体系,组织标准的实施和对标准的实施进行监督检查和考核。四是不断提高员工的标准化意识,加强标准化队伍的建设。标准化管理工作要求企业的广大员工具有较高的标准化意识,这就需要领导干部充分认识标准化管理工作的重要性,加强标准化队伍的培训工作,以提高标准化管理水平。五是积极学习其他网省公司和国内外先进标准,吸收转化后补充到标准体系中,确保公司标准先进性和实用性。

武汉锐拓普电力设备有限公司 版权所有 sf6huishou@whretop.com 工信部备案号:鄂ICP备11000059号-2